Kuka tahansa voi tulla hyväksi esimieheksi, kunhan aitoa halua taitojen treenaamiseen löytyy. Johtamiselle täytyy järjestää aikaa. Vasemmalla kädellä esimiestyö ei onnistu, Pomon Enkelit sanovat.

 

Pomon Enke­lit on kol­men ratkaisukeskeisen val­men­ta­jan, Pia Aal­lon, Min­na Kurt­ti­lan ja Mari Ranta­lan yri­tys. Val­men­nu­sosaamisen lisäk­si kolmikol­ta löy­tyy johtamiskoke­mus­ta eri aloil­ta ja mon­en­lai­sista organ­isaa­tioista kuten Noki­as­ta, MTV3:sta ja Eläke­tur­vakeskuk­ses­ta.

Pomon Enkeleistä kak­si, Pia Aal­to ja Mia Kurt­ti­la, julka­isi­vat juuri kir­jan Pomon parhaat ratkaisut – Val­men­ta­va käsikir­ja tiukkoi­hin tilanteisi­in. Kir­ja lupaa esimiehille konkreet­tisia työkalu­ja, joil­la johtamises­sa kehit­tyy. Miten kir­ja eroaa muista esimiesop­paista? Ratkaisukeskeisen ja myön­teisen johtamisot­teen metodeil­laan ja käytän­nön­läheisyy­del­lään, tek­i­jät sanovat.

– Kir­jamme ei ole teo­ri­ati­iliskivi. Käsit­telemme siinä käytän­nön tilantei­den kaut­ta yleisimpiä työar­jen johtamisen haastei­ta, Min­na Kurt­ti­la sum­maa.

Työkaverista esimieheksi

Kir­jas­ta voi aku­ut­ti­in tarpeeseen­sa poimia vinkke­jä vaikka­pa pri­or­isoin­nin tai motivoin­nin haasteisi­in. Vaik­ka kyse on teemoit­tain selail­tavas­ta täs­mäop­paas­ta, kir­joit­ta­jat korosta­vat hyväk­si esimiehek­si kehit­tymisen vaa­ti­van ennen kaikkea kah­ta asi­aa: aitoa halua treena­ta johtamis­taito­jaan ja ajan jär­jestämistä johtamiselle.

– Har­mit­ta­van usein esimi­estyölle ei bud­je­toi­da aikaa. Sosi­aalialal­la, jos­sa esimiehet usein ovat itsekin asiantun­ti­joi­ta, vaarana on että he ajau­tu­vat tekemään johtamistyön­sä lisäk­si sat­apros­ent­tis­es­ti myös asiantun­ti­jatyötään. Täl­löin jom­pikumpi osa työstä var­masti kär­sii, Pia Aal­to sanoo.

Sosi­aalialal­la on tosi­aan melko yleistä ede­tä asiantun­ti­jas­ta kol­le­goiden­sa esimiehek­si. Mitä tässä roolin­vai­h­dos­sa täy­tyy – ajankäytön lisäk­si – ottaa huomioon, jot­ta siinä onnis­tu­taan? Uusi rooli täy­tyy omak­sua henkises­ti, val­men­ta­jat sanovat.

Tutkimuksissa on osoitettu, että optimistinen
esimies luo tiimiinsä tulevaisuuden
uskoa.

– Asiantun­ti­jaor­gan­isaa­tios­sa koetaan hel­posti, että ”enhän minä nyt voi päte­viä kavere­i­tani ohja­ta”. Sil­loin johtamisen tuo­ma lisäar­vo jää vähäisek­si, Kurt­ti­la näkee.

Entis­ten kol­le­goiden­sa kanssa voi val­lan hyvin pysyä ystäv­inä pomou­tu­misen jäl­keenkin, kun­han rooli­ra­jat ovat selkeät.

– Esimiehen roolis­sani olen työ­nan­ta­jan edus­ta­ja. Konkreet­tisim­mil­laan tämä tarkoit­taa sitä, etten voi enää ex­kollegani kanssa sauvakäve­lyl­lä puhua vaikka­pa tiety­istä henkilöstöa­sioista tai tule­vista päätök­sistä, Min­na Kurt­ti­la jatkaa.

Myönteisyys on arvokasta

Myön­teisessä johtamisot­teessa on yksinker­taisim­mil­laan kyse huomion kiin­nit­tämis­es­tä onnis­tu­misi­in epäon­nis­tu­mis­ten ja uhkien sijaan. Hyvä esimies tähyää mah­dol­lisuuk­sia ja myön­teisiä tule­vaisu­u­den tavoit­tei­ta ja jak­saa levit­tää tätä tun­nel­maa koko työ­paikalleen.

– Tutkimuk­sis­sa on osoitet­tu, että opti­misti­nen esimies luo tiimi­in­sä tule­vaisu­u­de­nuskoa ja sitä kaut­ta tulok­setkin ovat parem­pia.

Aivomme toimi­vat niin, että se mihin kiin­nitämme huomiomme, alkaa viedä tilaa. Sik­si uhki­in ja pelkoi­hin tak­er­tu­mi­nen ei vie eteen­päin vaan jar­rut­taa toim­intaa, Kurt­ti­la sanoo. Näinä aikoina myön­teisyys voi vaa­tia hie­man yrit­tämistä. Helpom­paa olisi päivitel­lä asioiden surkeaa tilaa nyky-Suomes­sa.

– Myön­teisyyt­tä voi tuo­da esi­in palavereis­sa. Mok­ien sijaan kat­so­taan, mis­sä asiois­sa viime viikol­la onnis­tu­imme ja tilanteet analysoidaan: mikä aut­toi onnis­tu­maan, mitä me teimme oikein ja voisim­meko tehdä niin uud­estaan, Aal­to havain­nol­lis­taa.

– Jos kaik­ki työ­paikalla tietävät, että viikkopalaverin alus­sa jokaiselta kysytään, mis­sä hän viime viikol­la onnis­tui, kaik­ki ryhtyvät automaat­tis­es­ti kiin­nit­tämään huomio­ta onnis­tu­misi­in­sa. Pikku hil­jaa näinkin pieni toim­inta alkaa vaikut­taa tun­nel­maan, Aal­to vinkkaa.

Valmentava johtaminen tarkoittaa pohjimmiltaan hyvien kysymysten esittämistä.

Val­men­ta­jat halu­a­vat eri­tyis­es­ti korostaa, että myön­teisessä johtamises­sa ei ole kyse mis­tään teen­näis­es­tä, jenkki­tyylis­es­tä hymys­tä ja bumt­si­bu­mista.

– Joka työ­paikalla on real­is­tista löytää asioi­ta, mitkä ovat aidosti hyvin ja toimivia, Kurt­ti­la sanoo.

Hyvät kysymykset vievät eteenpäin

Pomon parhaat ratkaisut ­kir­ja perus­tuu val­men­tavaan johtamiseen. Kak­sikon mukaan val­men­ta­va joht­a­mi­nen tarkoit­taa pohjim­mil­taan hyvien kysymys­ten esit­tämistä. Hyvää esimi­es­taitoa on, että osaa tehdä eteen­päin, kohti ratkaisua vieviä kysymyk­siä sekä itselleen että alaisilleen. Avar­tavien, inspiroivien ja myön­teis­ten kysymys­ten teko ei suinkaan ole help­po tehtävä.

– Hyvien kysymys­ten kek­simi­nen vaatii pitkää har­jaan­tu­mista. Olen har­joitel­lut kysymys­ten tekoa esimerkik­si psykoter­apeutin koulu­tuk­ses­sani vuosikau­sia. Ensim­mäi­nen askel esimiehelle on avar­taa ajat­telu­aan ja näke­mys­tään hänen omaan ajat­telu­un­sa kohdis­tuvil­la kysymyk­sil­lä, ja näitä kir­jas­samme on paljon, Min­na Kurt­ti­la sanoo.

– Kysymisen taitokin on tekni­ikkala­ji, jos­sa kuka tahansa voi har­jaan­tua parem­mak­si, Pia Aal­to vaku­ut­taa.

Ei aivan myön­teisen johtamisen oppikir­jan mukaista, mut­ta ote­taan­pa yksi esimerk­ki huonos­ta kysymyk­ses­tä, jon­ka palaut­teen annos­saan voi lip­saut­taa: ”Miten sä nyt noin menit tekemään?”. Mik­si tämä on huono kysymys?

– Tuo kysymys on suo­ran syyt­tävä. Aiv­o­tutkimuk­sista tiedämme, että jos ihmi­nen kokee tilanteen uhkak­si itselleen, hän valmis­tau­tuu joko tais­tele­maan tai pak­en­e­maan. Sen jäl­keen on aivan sama, miten esimiehenä pyrit perustele­maan jotakin asi­aa, sil­lä toinen osa­puoli ei het­keen ota mitään perustelu­ja vas­taan. Luovia ratkaisu­ja tuos­sa palaveris­sa tuskin enää syn­tyy, Pia Aal­to havain­nol­lis­taa.

Sosi­aalialan ihmisil­lä on yksi etu hyvän ryh­mähen­gen ja myön­teisen, ratkaisukeskeisen ilmapi­irin luomises­sa: se keskustelun ammat­ti­taito, jota he käyt­tävät asi­akkaiden­sa kanssa hyvinkin vaikeis­sa tilanteis­sa.

– Näitä taito­ja ei mis­sään nimessä kan­na­ta käyt­tää vain ken­täl­lä, vaan ehdot­tomasti myös työ­toverei­den kanssa palavereis­sa, val­men­ta­jat vinkkaa­vat.

Osallistaminen kannattaa

Yksi merkit­tävä seik­ka hyv­in­voivas­sa työy­hteisössä ja sen tulok­sel­lisu­udessa on esimiehen pyrkimys osal­lis­taa ryh­män jäseniä. Tähän tehtävään tarvi­taan läs­näoloa ja aidon kuun­telun taitoa.

– Ryh­män jäsen­ten kuun­telu on hyvässä johtamises­sa ehdot­toman tärkeää, Pia Aal­to sanoo.

Esimiehen ei siis kan­na­ta luul­la, että on päät­tämätön jos rohkaistuu kysymään muidenkin mielipi­det­tä? Ei, keskustelu ei suinkaan ole huonoa johta­ju­ut­ta, päin­vas­toin, val­men­ta­jat vaku­ut­ta­vat.

Sosiaalialan ammattilaisilla on yksi etu hyvän ryhmähengen ja ratkaisukeskeisen ilmapiirin luomisessa.

– Asiantun­ti­jaryh­mässä esimiehel­lä iskee hel­posti arku­us, tyyli­in ”enhän minä voi kysyä noil­ta, nehän luule­vat etten tiedä näistä mitään”, Pia Aal­to sanoo.

– Mikä onkaan sen parem­paa kuin saa­da neljä tasavah­vaa ehdo­tus­ta siitä, miten tiim­imme tulisi jos­sakin tehtävässä ede­tä ja mitkä oli­si­vat parhaat toim­intata­vat juuri meille?

Sen lisäk­si, että alaisille syn­tyy tunne, että he voivat vaikut­taa työhön­sä, samal­la saadaan parhaat ideat hyö­tykäyt­töön, Aal­to sanoo. Aal­to ja Kurt­ti­la soisi­vatkin Suomeen keskustel­e­vaa perin­net­tä rop­pakau­pal­la lisää.

– Hyvistä keskusteluista ei mis­sään nimessä pitäisi kiireen keskel­lä nip­istää. Keskustele­mal­la me luomme yhteistä totu­ut­ta ja arkeamme, Min­na Kurt­ti­la sanoo.

– Usein kuulee, miten ”turhia kok­ouk­sia ja palavere­i­ta” ei tarvi­ta ja niistä luovu­taan hek­tisessä arjes­sa. Turhia ja huono­ja kok­ouk­sia ei toden tot­ta tarvi­ta, mut­ta hyviä sitäkin enem­män!

– Keskustelun avul­la jak­samme parem­min ja innos­tumme tekemään yhdessä asioi­ta, Kurt­ti­la sum­maa.

Tapio Ollikainen