Ammat­ti­jär­jestö Talentia rahoitti kysely­tut­ki­muksen, jolla selvi­tettiin, kuinka sosiaa­lialan työnte­kijät havait­sevat työn epäkohtia, miten niistä rapor­toidaan ja kuinka epäkohtia käsitellään työpaikoilla.

 

Sosiaa­lia­lalla työn epäkohtien käsittely edellyttää johta­juu­delta avoimuutta ja kykyä hyödyntää työnte­ki­jöiden vahvuuksia. Epäkohtia puheeksi nostavat työn- tekijät jäävät liian usein yksin.

Yksin­jää­misen kokemukset epäkohtien rapor­toin­nissa eivät palvele organi­saation tai asiak­kaiden etuja. Epäkoh­ta­ra­por­toinnin näkeminen yhteisenä projektina vahvistaa työyh­teisön mahdol­li­suuksia ratkaista epäkohtia.

Sosiaa­lialan epäkoh­ta­ky­selyn vastaajat näkevät työyh­teisön luotta­muk­sel­lisen vuoro­vai­ku­tuksen olevan epäkohtien käsit­telyn merkit­tä­vimpiä tekijöitä. Kun on luotta­musta, uskal­letaan keskus­tella vaikeis­takin asioista. Johtajien ja esimiesten lisäksi työka­verit tuottavat kolle­gi­aa­lista tukea, joka rohkaisee ja vahvistaa luotta­muksen ilmapiiriä.

Toimivat organi­saation rapor­toin­ti­käy­tänteet ovat epäkohtien poista­misen edellytys. Organi­saation sisällä hyviin käytän­teisiin kuuluu sujuva tiedon­kulku ja palaverit, joissa on aikaa keskus­tella palvelun laadusta, mahdol­li­sista epäkoh­dista ja eetti­sistä kysymyk­sistä. Hyvät rapor­toin­ti­käy­tänteet voivat toimia epäkohtien uniluk­ka­reina, jotka herät­te­levät reagoimaan silloin kun työyh­teisö ei muu- toin havahdu ratkomaan epäkohtaa. Herät­telyä tarvitaan, sillä työyh­teisö voi tulla sokeaksi epäeet­ti­sille toimin­ta­mal­leille, jotka ovat kietou­tuneet toimintakulttuuriin.

Lähityöyh­teisön hyvät käytänteet eivät yksistään riitä ratkai­semaan ongelmia, mikäli ongelmien juurisyyt ulottuvat sen ulkopuo­lelle, kuten poliit­tiseen päätök­sen­tekoon tai organi­saa­tioiden väliseen yhteistyöhön.

Toisinaan epäkohtien rapor­tointiin tarvitaan ulkoista tukea kuten työnoh­jausta tai työter­veys­huoltoa, toimintaa valvovaa viran­omaista tai ammat­ti­liittoa. Työnte­ki­jöille tulee viestiä, että heillä on oikeus hakea epäkohtien poista­miseen myös ulkopuo­lista apua, mikäli sisäiset toimet eivät riitä.

Kyselyn vastaajat kokivat sosiaa­lialan ammat­tie­tiikan, lainsää­dännön ja koulu­tuksen antavan eväitä epäkohtien käsit­telyyn. Työnte­ki­jöiden ammatil­liset vahvuudet ovat jossain määrin jännit­tei­sessä suhteessa tosia­sial­lisiin mahdol­li­suuksiin vaikuttaa epäkohtiin ja rapor­toida niistä. Työnte­kijän hyväkään kyky tunnistaa epäkohtia ja tuoda niitä esille ei riitä, mikäli rapor­toin­nista aiheu­tuvat seuraukset heiken­tävät rapor­toivan työnte­kijän resursseja. Rapor­toin­ti­käy­tännöt ovat monin paikoin vielä selkiin­ty­mät­tömiä ja vaativat organi­saa­tio­kult­tuurin kehittämistä.

Eräs vastaaja muotoili voima­va­rojen ja rapor­toin­ti­ra­ken­teiden kehit­ty­mät­tö­myy­destä seuraa­vasti: ”Oma varmuus osaami­sesta ja ammatil­li­suu­desta on lisännyt jaksa­mista. Epäkohtien käsit­telyä ei ole. On yritetty, ei ole auttanut.”

Epäkohtien tunnus­ta­minen on avain onnistumiselle

Epäkohtien rapor­toinnin edistä­misen kannalta on ensisi­jaisen tärkeää, etteivät työnte­kijät joutuisi kohtaamaan epäkohtien rapor­tointia yksilöl­lis­tettynä projektina ja kantamaan sen seurauksia henki­lö­koh­tai­sesti. On tärkeää, että työnte­ki­jöillä on mahdol­lisuus pohtia epäkohtia ja rapor­toida niistä ilman pelkoa sanktioista. Työnte­kijät kokevat sanktiot hyvin henki­lö­koh­tai­sesti, mikä heikentää työnte­kijän vahvuuksia toimia työyhteisössä.

Epäkohtien käsittely voi olla haasta­vuu­destaan huoli­matta kannustava sekä työnte­ki­jöiden vahvuuksia hyödyntävä prosessi, kuten eräs vastaaja totesi:

”Alusta asti on tietoi­sesti ylläpi­detty avoimuus sekä se, että esimiehet ovat sanoit­taneet ääneen halua­vansa kuulla mahdol­li­sista epäkoh­dista. He ovat ajoittain myös kyselleet epäkohtien olemas­sao­losta aktii­vi­sesti. Silläkin on ollut vaiku­tusta, että epäkoh­dista puhut­taessa on voinut todeta, ettei tilan­teesta seuraa katastrofia eli jatkossa on kaikkien ollut helpompi tuoda julki asiansa.”

Epäkohtien käsittely voi onnistua, kun

  • työyhteisön vuorovaikutus on avointa ja luottamuksellista
  • käytössä on toimivat ja selkeät raportointikäytännöt
  • juurisyy-tilanteissa on tarjolla ulkopuolista tukea
  • epäkohtien esiin nosto on koko työyhteisön asia.

Kyselyn vastaajat kohdis­tavat esimiehiin runsaasti odotuksia ja vetoavat johta­juuteen epäkoh­ta­ra­por­tointia edistävinä tekijöinä. Selkeä enemmistö vastaa­jista (65 prosenttia) uskaltaa yleensä puhua epäkoh­dista johtajien tai esimiesten kuullen. Toisaalta toistuvat tai voimakkaat epäon­nis­tu­misen kokemukset rapor­toin­nissa näkyvät myös kielteisenä suhtau­tu­misena esimiehiä kohtaan.

Johta­juuden epäon­nis­tuessa riskinä on se, että organi­saa­tioissa epäkohdat henki­löl­lis­tetään puolin ja toisin, vaikka niiden taustat ovat raken­teel­lisia. Lisäksi vaarana on asiak­kaiden oikeus­turvaan liittyvien kysymysten jääminen taka-alalle, kun resurssit kuluvat organi­saation sisäisiin valtataisteluihin.

Taiste­levan ja aktii­visen toimi­juuden mahdollisuudet

Kysely­ai­neis­tosta ilmenee työnte­ki­jöiden ottavan taiste­levan ja aktii­visen toimi­juuden roolin epäkohtien rapor­toin­nissa. Vaikka kaikki epäkoh­ta­ra­por­tointi edellyttää aktii­vi­suutta, toisinaan työnte­kijät osoit­tavat voima­kasta oma-aloit­tei­suutta ja liittoutumista.

Taiste­levuus näkyy siinä, että epäkohtien rapor­toin­ti­pro­sessia ollaan valmiita viemään eteenpäin tarvit­taessa esimiehen ohi, joka rikkoo vallit­sevaa hierarkiaa ja tapaa, jolla yleensä asioita hoidetaan työyhteisössä.

”Saman­mie­liset (työteh­tä­viinsä orien­toi­tuneet ihmiset) työnte­kijät helpot­tavat asioiden läpivie­mistä, jos esimies­tahot eivät käsittele perus­teel­li­sesti asiaa ja vie muutosta eteenpäin.”

”Edelli­sessä työpai­kassani oma aktii­vi­suuteni ja tiedon­han­kintani sai muutkin aktivoi­tumaan ja osallis­tumaan rapor­tointiin ja koko organi­saation uusi esimies otti asian tutkintaan ja asiat saatiin kuntoon.”

Taiste­levan toimi­juuden tavoit­teena on pyrkiä välttämään yksin­jää­mistä ja raivata muutosta epäkohtien avoimem­malle käsit­te­lylle ja tulevai­suu­dessa helpom­malle epäkohtien poista­mi­selle. Epäkoh­ta­ra­por­toinnin sisäis­tä­minen yhtei­seksi projek­tiksi edistää myös työnte­ki­jöiden kuulu­misen tunnetta työyhteisöön.

Epäkohtien käsit­te­ly­pro­sessi ei saisi jäädä työnte­ki­jöiden aktii­vi­suuden varaan. Esimie­hillä ja johta­jilla on vastuu organi­saation epäkohtien käsit­te­ly­pro­sessin toimi­vuu­desta. Eräs johtaja kuvaili huoles­tu­vansa sellai­sesta työ- yhtei­söstä, jossa ei ole tehty yhtään epäkohta- raporttia vaikkapa vuoteen. Se voi olla merkki toimi­mat­to­mista raportointiprosesseista.

Anssi Kumpula, sosiaa­lityön opiskelija

Laura Tiitinen, yliopisto-opettaja

Lapin yliopisto